Das Wichtigste in Kürze
Mit zehn Fragen prüfen Inhaber, ob ihre Strategie trägt oder nur ein Wunsch ist. Ein Plan sagt, was Sie erreichen wollen, eine Strategie sagt, warum es gelingt. Streichen Sie jeden Vorteil, den ein Wettbewerber in zwölf Monaten nachbaut.
Ihr Plan für das nächste Jahr steht. Die Kurve zeigt nach oben. Und der Plan des Vorjahres sah genauso aus. Ein Jahr flach, danach steil nach oben. Und jedes Jahr rutscht der steile Teil ein Jahr nach hinten.
Diese Kurve heißt Hockeyschläger-Effekt. Sie ist häufig, und sie ist ein Warnsignal. Denn ein Plan ist keine Strategie. Ein Plan sagt, was Sie erreichen wollen. Eine Strategie sagt, warum es gelingt.
Woher Wachstum kommt
McKinsey hat 2.393 der größten Unternehmen weltweit für 2010 bis 2014 untersucht. Gemessen wurde, wer beim Economic Profit aufsteigt. Die Ausstattung erklärte rund 30 Prozent, das Umfeld rund 25 Prozent. Der Rest von 45 Prozent hing an den eigenen Zügen.
Gemeint sind fünf große Züge: Zukäufe, Umverteilung von Investitionen, höhere Investitionen als die Branche, mehr Produktivität, erkennbare Unterscheidung. Die Studie betrifft Konzerne. Zwei Aussagen tragen trotzdem.
Entscheidungen schlagen Herkunft. Und ein Zug ist erst ein Zug, wenn er wehtut. Viele kleine Verbesserungen ergeben noch keinen Zug.
Haben Sie Fragen zu Ihrer Strategie?
Sie schildern Ihren Fall zu Ihrer Strategie und erfahren, welcher Schritt jetzt der richtige ist.
Fragen 1–3: Markt und Vorteil
Schlägt Ihre Strategie den Markt? Nennen Sie drei Wettbewerber, drei Ersatzlösungen und drei mögliche Neueinsteiger. Rufen Sie drei ehemalige Kunden an und fragen Sie, warum sie gewechselt sind.
Ruht sie auf einem echten Vorteil? Ein einfacher Test: Streichen Sie alles, was ein Wettbewerber in zwölf Monaten nachbauen kann. Was bleibt, gehört in jeden Satz Ihrer Werbung. Oft entsteht der Vorteil erst aus dem Zusammenspiel vieler Tätigkeiten. Das ist schwerer nachzubauen als jede einzelne.
Ist sie genau zugeschnitten? Nicht: Wir verwalten Immobilien in Bayern. Sondern: Gemeinschaften ab 40 Einheiten, 30 Kilometer um Landshut. Erst dieser Zuschnitt macht aus einem Wunsch eine Rechnung.
Fragen 4–6: Trends, Unsicherheit
Sind Sie vor den Trends? Trends zu erkennen ist leicht. Sie zu bezahlen ist schwer. Welcher Teil Ihres Geschäfts wächst in fünf Jahren, und wie viel Geld bekommt er heute?
Ruht sie auf eigenen Erkenntnissen? Eine eigene Erhebung kostet 20 Telefonate. Drei Fragen an 20 Kunden, wörtlich mitgeschrieben. Danach wissen Sie über Ihre eigenen Kunden oft mehr als aus einer Verbandsstudie.
Nimmt sie Unsicherheit an? Rechnen Sie die zwei, drei wichtigsten Größen in drei Verläufen: schlecht, erwartet, gut. Legen Sie für den schlechten Verlauf fest, woran Sie ihn früh erkennen.
Fragen 7–9: Wetten, Denkfehler
Halten Sie Festlegung und Beweglichkeit im Gleichgewicht? Beginnen Sie mit Entscheidungen, die in jedem Verlauf richtig sind. Legen Sie vorher fest, wie viel Geld und Zeit eine Wette kosten darf. Nach unserer Erfahrung sollte sie Sie höchstens ein Jahr zurückwerfen.
Ist sie von Denkfehlern verzerrt? Drei kippen Pläne besonders oft. Der Ankereffekt: Der Plan beginnt bei diesem Jahr plus 10 Prozent. Der Survivorship Bias: Sie sehen nur die Erfolgreichen. Und der Fürsprecher, dem alle folgen, weil er überzeugt, nicht sein Vorschlag.
Gibt es die Überzeugung zu handeln? Wer außer Ihnen kann die Strategie in eigenen Worten erklären? Überzeugung entsteht durch Wiederholung, nicht durch Ankündigung.
Haben Sie Fragen zu Ihrer Strategie?
Sie schildern Ihren Fall zu Ihrer Strategie und erfahren, welcher Schritt jetzt der richtige ist.
Frage 10: Der Arbeitsplan
Eine Strategie muss sich an Zahlen prüfen lassen. Schreiben Sie zu jedem Vorhaben: wer, bis wann, welche Zahl sich ändert. Und begrenzen Sie die Zahl der Vorhaben auf das, was Ihre Führung trägt. Nach unserer Erfahrung sind das selten mehr als drei im Jahr.
Die Lage bei Nachfolgen
Der erste große Zug ist der Zukauf. Hier liegt eine Chance. Laut KfW streben rund 545.000 Mittelständler bis 2029 eine Nachfolge an. Rund 569.000 Inhaber planen keine Fortführung. In den Beratungen der Kammern standen 2024 fast 10.000 Abgeber gut 4.000 Interessenten gegenüber.
Das deutet auf mehr Abgeber als Interessenten hin. Über den einzelnen Betrieb und seinen Preis sagt es nichts. Drei Wege führen zu diesen Betrieben: die Kammer, der Steuerberater und der persönliche Brief an Inhaber über 60. Prüfen Sie beim Brief vorher, woher die Adressen stammen und wie Sie Widersprüche beachten.
Fazit zum Strategietest
Zehn Fragen zeigen, ob Sie eine Strategie haben oder einen Wunsch. Beginnen Sie mit Frage 2: Schreiben Sie Ihre Vorteile auf. Streichen Sie alles, was ein Wettbewerber in zwölf Monaten nachbaut. Was stehen bleibt, ist der Kern Ihrer Strategie. Alles andere ist Fleiß.
Herzliche Grüße
Ihr Dominik Eller
Quellen
- Chris Bradley, Martin Hirt, Sven Smit: Have you tested your strategy lately? McKinsey Quarterly, Januar 2011. mckinsey.com
- Chris Bradley, Martin Hirt, Sven Smit: Strategy to beat the odds. McKinsey Quarterly, 13.02.2018. mckinsey.com
- KfW Research: Nachfolge-Monitoring Mittelstand 2025, Fokus Volkswirtschaft Nr. 526, 09.01.2026. kfw.de
- DIHK: DIHK-Report zur Unternehmensnachfolge 2025, Juli 2025. dihk.de
- Die Beispielrechnung zu Landshut und die Beispiele aus der Verwaltung beschreiben keine realen Unternehmen.
- Michael E. Porter: What Is Strategy? Harvard Business Review, November 1996: hbr.org/1996/11/what-is-strategy
