Das Wichtigste in Kürze
Umkehrdenken verbessert Entscheidungen in der Führung, weil es fragt, wie ein Vorhaben sicher scheitert. Wer sich entschieden hat, sammelt sonst nur Argumente dafür. Beginnen Sie mit der Nachfolge: Notieren Sie zehn Zeilen, wie Ihr Unternehmen unverkäuflich wird.
Führung besteht zu einem großen Teil aus Entscheidungen unter Unsicherheit. Eine Einstellung. Eine Investition. Ein Vorhaben, das ein Jahr läuft. Und Sie entscheiden immer mit unvollständigen Angaben.
Warum die Frage nach vorn täuscht
Die übliche Frage lautet: Wie wird das ein Erfolg? Sobald Sie sich entschieden haben, sammeln Sie Argumente dafür. Nicht dagegen. Die Psychologie nennt das Bestätigungsfehler. Er betrifft fast jeden Menschen und fast jeden Vorstand. Je mehr Arbeit in einer Sache steckt, desto schwerer fällt der Abbruch.
Das Werkzeug in drei Schritten
Die zweite Frage kennt fast niemand: Wie wird das sicher ein Fehlschlag? Der Gedanke wird dem Mathematiker Carl Gustav Jacob Jacobi zugeschrieben. Überliefert ist sein Rat an Studenten: „Man muss immer umkehren.“
- Schreiben Sie Ihr Ziel in einem Satz auf.
- Fragen Sie: Wie sorge ich dafür, dass es sicher scheitert? Zehn Antworten.
- Machen Sie aus jeder Antwort eine Maßnahme, mit Namen und Datum.
Das ist keine Schwarzmalerei. Der Schwarzmaler sagt: Das geht sowieso schief. Dann bleibt er sitzen. Das Umkehrdenken sagt: Es geht auf fünf Wegen schief. Dann schließt es diese fünf Wege.
Haben Sie Fragen zu Entscheidungen in der Führung?
Sie schildern Ihren Fall zu Entscheidungen in der Führung und erfahren, welcher Schritt jetzt der richtige ist.
Lage 1: Die einzelne Entscheidung
Fragen Sie: In 12 Monaten war diese Entscheidung ein Fehler. Woran lag es?
Nehmen Sie eine zusätzliche Kraft. Die Antworten kommen schnell. Keine Einarbeitung. Keine klare Zuständigkeit.
Die neue Kraft bekam die Arbeit, die sonst niemand will. Und der Inhaber prüfte weiter alles selbst nach.
Legen Sie vor der Entscheidung fest, woran Sie den Fehler erkennen. Zum Beispiel: Nach sechs Monaten trägt sich die Stelle zur Hälfte selbst. Sonst ändere ich den Zuschnitt. Ohne diese Bedingung halten Sie fest, weil Geld und Stolz drinstecken.
Bei einer neuen Software ist die Liste in fast jedem Haus dieselbe. Altdaten nicht bereinigt. Altes System läuft parallel weiter. Einführung in der Hochphase des Jahres.
Eine Software ordnet nur, was vorher geklärt ist. Ungeklärte Abläufe macht sie nur schneller.
Lage 2: Die Jahresplanung
In vielen Häusern bringt der Januar eine Liste mit neun oder zwölf Vorhaben. Im Dezember ist oft die Hälfte offen.
Fragen Sie vor dem Beschluss: Im Dezember ist nichts umgesetzt. Warum?
Zu viele Vorhaben nebeneinander. Keiner war namentlich verantwortlich. Alles lief neben dem Tagesgeschäft. Niemand fragte nach dem Stand.
Rechnen Sie Vorhaben in Aufmerksamkeit, nicht in Geld. Sie haben rund 40 Arbeitswochen. Die Hälfte gehört dem Tagesgeschäft.
Ein ernsthaftes Vorhaben braucht nach unserer Erfahrung sechs bis acht Wochen. Rechnerisch passen damit 2,5 bis 3,3 Vorhaben ins Jahr. Mit Puffer für Störungen bleiben zwei bis drei.
Ein Plan mit neun Vorhaben ist nicht ehrgeizig, sondern unentschieden.
Lage 3: Wiederkehrende Fehler
Fast jedes Unternehmen hat Fehler, die jedes Jahr wiederkommen. In der Verwaltung geht die Einladung zur Versammlung zu spät hinaus. Die übliche Antwort heißt: mehr Sorgfalt. Sie hilft selten auf Dauer. Sorgfalt ist eine Eigenschaft, kein Ablauf.
Fragen Sie: Wie sorge ich dafür, dass die Einladung sicher zu spät kommt? Kein fester Versandtag. Keine Vertretung. Keine geprüfte Empfängerliste. Aus fünf Antworten entsteht in 30 Minuten eine Checkliste.
Sie passt auf eine Seite. Sie enthält nur, was schon einmal schiefging. Und eine Person zeichnet sie ab. Ohne feste Zuständigkeit bleibt eine Checkliste eine Empfehlung. Prüfen Sie nach drei Monaten, ob die Einladungen pünktlich hinausgehen. Nebenbei ist sie die Einarbeitung für den Nächsten.
Haben Sie Fragen zu Entscheidungen in der Führung?
Sie schildern Ihren Fall zu Entscheidungen in der Führung und erfahren, welcher Schritt jetzt der richtige ist.
Lage 4: Die Nachfolge
Der Wert Ihres Unternehmens entsteht in den Jahren vor der Nachfolge. Fragen Sie: Wie mache ich mein Unternehmen unverkäuflich?
Die Liste fällt erschreckend leicht. Alle wichtigen Beziehungen laufen über mich. Nichts ist aufgeschrieben.
Ein Viertel des Umsatzes hängt an einem Kunden. Privates und Betriebliches laufen durcheinander. Es gibt niemanden, der das Haus führen kann.
Ein Käufer kauft keine Person. Er kauft einen Betrieb, der ohne diese Person weiterläuft. Beginnen Sie mit einem Schritt: Ordnen Sie Ihren 20 wichtigsten Kunden je eine zweite Person aus Ihrem Haus zu.
Das Premortem mit Ihrem Team
Der Psychologe Gary Klein hat 2007 eine Sitzungsform beschrieben: das Premortem. In unserer Praxis dauert es eine Dreiviertelstunde.
- Sie stellen das Vorhaben vor. Fünf Minuten.
- Sie sagen: Ein Jahr später ist es vollständig gescheitert.
- Jeder schreibt still zehn Minuten die Gründe auf.
- Reihum nennt jeder einen Grund, bis die Liste leer ist.
- Sie sprechen zuletzt. Immer.
Die erste laut gesagte Meinung prägt oft den Raum. Kommt sie vom Chef, ist die Sitzung vorbei, bevor sie beginnt.
Die Zeitform macht den Unterschied. „Was kann schiefgehen?“ lädt zur Verteidigung des Plans ein. „Was ist schiefgegangen?“ lädt zur Ehrlichkeit ein. Danach bekommen die drei größten Gründe eine Maßnahme. Dazu einen Namen, ein Datum und eine Nachfrage nach vier Wochen.
Die Grenzen des Werkzeugs
Umkehrdenken erzeugt keine neue Idee. Es sichert, was Sie vorhaben. Wer nur rückwärts denkt, wird vorsichtig.
Arbeiten Sie deshalb mit einem Blatt nach vorn und einem rückwärts. Nicht jedes Risiko verdient eine Maßnahme. Manche Risiken sind billiger als ihre Vermeidung.
Und das Werkzeug wirkt nur bei Ehrlichkeit. Wo schlechte Nachrichten Folgen haben, schreibt niemand den wahren Grund auf. Ob es bei Ihnen funktioniert, sagt deshalb mehr über Ihre Führung als über Ihr Vorhaben.
Fazit zum Umkehrdenken
Umkehrdenken macht Risiken früh sichtbar. Es ersetzt weder Ihr Vorhaben noch die Prüfung der Zahlen. Beginnen Sie mit Lage 4. Schreiben Sie heute Abend zehn Zeilen: Wie mache ich mein Unternehmen unverkäuflich?
Herzliche Grüße
Ihr Dominik Eller
Quellen
- Gary Klein: Performing a Project Premortem. Harvard Business Review, September 2007. hbr.org/2007/09/performing-a-project-premortem
- Carl Gustav Jacob Jacobi (1804–1851), überliefertes Motto „man muss immer umkehren“ – nicht schriftlich von ihm belegt: Wikipedia
- Die Regel „drei Vorhaben im Jahr“ und die Beispiele aus der Verwaltung sind Praxiseinschätzungen.
- Raymond S. Nickerson: Confirmation Bias: A Ubiquitous Phenomenon in Many Guises. Review of General Psychology, 1998: doi.org/10.1037/1089-2680.2.2.175
