Das Wichtigste in Kürze
Die Commercial Due Diligence prüft im Mittelstand das Geschäft hinter den Zahlen. Sie ergänzt die Prüfung der Finanzen und erklärt, warum gleicher Gewinn unterschiedlich viel wert ist. Legen Sie die Planung der letzten drei Jahre neben das tatsächliche Ergebnis.
Ein Käufer sitzt Ihnen gegenüber. Vor ihm liegen Ihre Zahlen. Dann fragt er: Warum kaufen Ihre Kunden bei Ihnen? Sie antworten: Qualität.
Erreichbarkeit. 30 Jahre am Markt. Er schreibt nichts mit. Denn das sagt jeder.
An dieser Stelle entscheidet sich der Preis mit. Die Bilanz allein erklärt ihn nicht. Die Prüfung dahinter heißt Commercial Due Diligence: die Prüfung des Geschäfts hinter den Zahlen. Sie ergänzt die Prüfung der Finanzen, sie ersetzt sie nicht.
Sie hat drei Leser. Der Käufer prüft, ob er kauft. Der Verkäufer erfährt, was in zwei Jahren über seinen Preis entscheidet. Und jeder Inhaber sieht seinen Betrieb einmal mit fremden Augen.
Planung neben dem Ergebnis
Im Mittelstand gibt es oft keinen Geschäftsplan, nur eine Planung für die Bank. Fragen Sie deshalb nicht nach der Prognose, sondern nach der Historie. Legen Sie die Planung der letzten drei Jahre neben das tatsächliche Ergebnis.
Lag der Verkäufer drei Jahre um rund 5 Prozent daneben, spricht das für ihn. Plante er jedes Jahr 30 Prozent zu hoch, spricht das gegen ihn. Fragen Sie in beiden Fällen nach den Gründen. Fehlt jede Planung, ist das selbst ein Befund.
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Markt und Risiken für den Wert
Was verändert den Wert dieses Betriebs in fünf Jahren? In der Hausverwaltung sind das Gesetze, Zinsen und der Zustand der Bestände. Schreiben Sie die drei wichtigsten Punkte auf, je einen Satz.
Ein Käufer erkennt daran, ob der Verkäufer seinen Markt versteht. Und ob der Betrieb auf ein Ende zuläuft.
Idealer Kunde und Kundenklumpen
Wer ist Ihr idealer Kunde? Die übliche Antwort lautet: jeder, der zahlt. Diese Antwort kann den Preis senken. Sortieren Sie Ihre Kundenliste nach Deckungsbeitrag, nicht nach Umsatz. Suchen Sie bei den oberen 10 Prozent das Gemeinsame.
Dann folgt die Frage nach der Kundenkonzentration. Hängt ein Viertel Ihres Umsatzes an einem Auftraggeber, ändert sich das Gespräch. Dann geht es oft um Sicherheiten, Garantien oder einen Preis nach Erfolg. Vierzig Objekte, davon 18 von einer Familie, können ein Klumpen sein. Prüfen Sie dafür den Umsatz dieser Objekte, nicht nur ihre Zahl.
Umsatz, der wiederkommt
Welcher Teil Ihres Umsatzes kommt im nächsten Jahr von selbst wieder? In der Verwaltung ist das die Grundvergütung aus laufenden Verträgen. Wiederkehrender Umsatz wird beim Verkauf meist höher bewertet. Das gilt, wenn die Verträge halten und Marge bringen.
Und woher kam der Zuwachs der letzten drei Jahre? Aus neuen Kunden, höheren Preisen oder mehr Leistung bei denselben Kunden? Zuwachs aus Preiserhöhungen ist nach unserer Erfahrung der stabilste, wenn die Kunden geblieben sind. Zuwachs aus einem einzigen Großauftrag ist der schwächste.
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Preise und Margen
Die unangenehmste Frage lautet: Wann haben Sie zuletzt Ihre Preise erhöht? Liegt die Antwort Jahre zurück, vermutet der Käufer eine schwache Marge. Das kann den Preis senken. Die Erhöhung, die Sie versäumt haben, holt er sich nach dem Kauf.
Für Verkäufer folgt daraus: Ordnen Sie Ihre Preise rechtzeitig, nach unserer Erfahrung zwei Jahre vor dem Verkauf. Der Käufer prüft die Ergebnisse der letzten Jahre und Ihre Planung zusammen. Ein Vorhaben ohne Ergebnis bezahlt er selten.
Marke, Vorteil, Empfehlung, Kultur
Ihre Marke ist der Satz, den ein Eigentümer im Treppenhaus über Sie sagt. Ein Vorteil ist nur einer, wenn ihn kein Wettbewerber morgen kopieren kann.
Für einen ersten Eindruck reicht eine Frage: Wie wahrscheinlich empfehlen Sie uns weiter? Sie stammt aus dem Net Promoter Score von Fred Reichheld. Sie misst die Bereitschaft zur Empfehlung, nicht die Zufriedenheit. Ergänzen Sie sie um Kündigungen und Gespräche mit den wichtigsten Kunden.
Die Kultur prüft ein Käufer durch Zusehen. Er kommt an einem normalen Dienstag und beobachtet eine Stunde. Wer spricht mit wem? Wer wird gefragt? Wer schweigt? Das ist ein erster Eindruck. Gespräche mit Schlüsselleuten und die Fluktuation der letzten Jahre gehören dazu.
Fazit zur Commercial Due Diligence
Sechs Punkte prüft ein Käufer, bevor er über Geld spricht. Sie erklären, warum zwei Betriebe mit demselben Gewinn unterschiedlich viel wert sind.
Beginnen Sie mit dem Datum Ihrer letzten Preiserhöhung. Diese Zahl finden Sie in zehn Minuten.
Dieser Beitrag ist keine Rechts- oder Steuerberatung.
Herzliche Grüße
Ihr Dominik Eller
Quellen
- Frederick F. Reichheld: The One Number You Need to Grow. Harvard Business Review, Dezember 2003. hbr.org/2003/12/the-one-number-you-need-to-grow
- Einschätzungen ohne Studie: höhere Bewertung wiederkehrender Umsätze, fehlende Geschäftspläne im Mittelstand. Die Beispiele beschreiben keine bestimmten Unternehmen.
