Das Wichtigste in Kürze
Personalkennzahlen führen zu besseren Entscheidungen, wenn es weniger sind und jede zu einer Frage passt. Kennzahlen zeigen nur auf Probleme, sie lösen sie nicht. Streichen Sie in Ihrem letzten Bericht jede Zeile ohne Entscheidung.
Ein Inhaber sagt einen Satz, den viele Berater kennen: „Ich will endlich ein Cockpit. Alle wichtigen Zahlen auf einer Seite.“ Der Wunsch ist berechtigt. Trotzdem schläft ein solches Cockpit oft schon im ersten Jahr ein.
Der Grund steckt im Satz selbst. Er klingt nach einer Frage an die Zahlen. In Wahrheit fragt er nach Information. Das ist nicht dasselbe.
Personalkennzahlen ohne Frage bleiben wirkungslos
Meist läuft es so. Der Chef fragt nach Kennzahlen. Der Betrieb liefert, was das System hergibt: Fluktuation, Krankenstand, Personalkosten, Überstunden. Alles kommt auf eine Seite, in Grün, Gelb und Rot.
Falsch ist diese Seite nicht. Sie ist wirkungslos. Sie beantwortet keine Frage, denn vorher hat niemand eine gestellt. Zusammengetragen wurde, was sich leicht zusammentragen ließ. Das ist eine Sammlung, kein System.
Eine Zahl ist zunächst totes Material: Zähler durch Nenner, mal 100. Zur Information wird sie erst durch vier Dinge. Sie braucht einen Empfänger, ein Ziel, eine Vergleichsgröße und einen Kommentar. Fehlt eines davon, bleibt die Zahl stumm.
Ein Immobiliendienstleister mit 60 Leuten hat seit 5 Jahren einen Krankenstand von 4 Prozent. Der Wert schwankt kaum, ein Problem gibt es nicht. Trotzdem steht er in jedem Bericht, weil er leicht zu holen ist. Bei vielen Kennzahlen entscheidet die Verfügbarkeit, nicht die Aussage.
Information ist Holschuld des Chefs
Dazu kommt eine Schere zwischen zwei Seiten. Auf der einen arbeitet jemand sehr genau. Er prüft, gleicht ab und dokumentiert. Auf der anderen steht der Chef. Er will die Antwort heute, notfalls grob geschätzt.
Wer selbst nicht mit Daten arbeitet, schätzt den Aufwand oft falsch ein. Eine Auswertung aus dem laufenden Bestand dauert Minuten. Eine neue Kennzahl mit sauberer Definition dauert Wochen. Beides überrascht viele Chefs.
Deshalb gilt ein Grundsatz. Information ist eine Holschuld des Chefs. Er formuliert den Auftrag, nennt das Ziel und sagt, welche Entscheidung ansteht. Erst danach wird ausgewählt und gerechnet.
Kommt kein klarer Auftrag, fragen Sie zurück. Für den Anfang genügen drei Fragen:
- Was wollen Sie steuern?
- Woran merken Sie einen Erfolg?
- Bis wann brauchen Sie die Antwort?
Halten Sie danach mit dem Lieferanten der Zahlen schriftlich fest: wer liefert was, an wen, bis wann und wofür. Das passt auf eine halbe Seite. Ohne diese Vereinbarung entsteht jeden Monat neuer Streit.
Haben Sie Fragen zu Personalkennzahlen?
Sie schildern Ihren Fall zu Personalkennzahlen und erfahren, welcher Schritt jetzt der richtige ist.
Kennzahlen zeigen nur auf Probleme
Warum wünschen sich Chefs trotzdem 20 Zahlen? Eine volle Seite bietet Schutz. Sind die Werte gut, war es die eigene Leistung. Sind sie schlecht, waren es der Markt oder die Vorgänger.
Oft folgt dann ein Satz, der nichts bewirkt: „Sehen Sie zu, dass Sie wieder ins Grüne kommen.“ Er verwechselt die Anzeige mit dem Problem. Die Fluktuationsquote ist nicht das Problem, sie zeigt nur auf eines. Besser lautet die Frage: Woran liegt es, dass dieser Wert abweicht?
Eine Agentur mit 22 Leuten erhält plötzlich viel mehr Verbesserungsvorschläge. Der Inhaber freut sich. Doch es gibt drei mögliche Ursachen. Die Leute denken mit.
Ihre Vorschläge werden umgesetzt und spornen an. Oder die Abläufe sind so schlecht, dass jedem etwas auffällt. Die Zahl allein trennt diese Fälle nicht.
Deshalb muss die Reihenfolge stimmen. Falsch ist, viele Zahlen zu sammeln und darin Probleme zu suchen. Richtig ist, ein Problem zu kennen oder zu vermuten. Dann suchen Sie die Daten, die es zeigen. Sonst bleibt jeder Fund ein Zufallstreffer.
Wenige Personalkennzahlen passend zur Frage
Es gibt keine 5 Zahlen für alle Betriebe. Die passenden ergeben sich aus Ihrer Frage. Ein Lifestyle-Anbieter mit 30 Leuten und 4 Studios fragt: Warum bin ich ständig unterbesetzt? Daraus folgen diese Zahlen:
- Kündigungen pro Monat
- Dauer von der Freigabe einer Stelle bis zur Unterschrift
- Bewerbungen je Ausschreibung
- Schichten im Monat, die Springer decken
- Anteil der Leute im ersten Jahr
An jeder dieser Zahlen hängt eine Entscheidung. Alle zeigen auf dieselbe Frage. Bei einer anderen Frage sind es fünf andere.
Vorsicht gilt bei weichen Größen wie Stimmung oder Vertrauen. Eine Umfrage auf einer Skala von 1 bis 5 ergibt einen Durchschnitt mit Nachkommastellen. Er täuscht eine Genauigkeit vor, die es nicht gibt. Er verdeckt auch, ob ein Team in zwei Lager zerfällt. Ein klarer Satz im Bericht sagt hier mehr.
Auch vor einer Personalsuche stehen Zahlen. EBC Recruitment besetzt Führungs- und Fachpositionen. Im ersten Gespräch geht es meist um zwei Werte: Wie viele Leute verlassen den Betrieb im Jahr? Wie lange bleibt eine Stelle unbesetzt? Ohne diese Werte suchen Sie ins Blaue.
Mehr dazu lesen Sie in „Personalkennzahlen verständlich darstellen und deuten“ und „Drei Kennzahlen, die Umsatz treiben“.
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Fazit zu Personalkennzahlen
Gute Personalkennzahlen beginnen mit einer Frage, nicht mit einer Sammlung. An jeder Zeile im Bericht muss eine Entscheidung hängen. Nehmen Sie diese Woche Ihren letzten Bericht. Streichen Sie jede Zeile ohne Entscheidung.
Herzliche Grüße
Dominik Eller & Christina Fischer
Hinweis
Keine Rechtsberatung, sondern Erfahrung aus der Praxis. Die Beispiele aus einzelnen Branchen beschreiben kein bestimmtes Unternehmen. Alle Zahlen in den Beispielen sind Beispielwerte.
