Das Wichtigste in Kürze
Zielwerte für Personalkennzahlen legen Sie am besten aus Ihren eigenen ruhigen Jahren fest. Externe Vergleichswerte taugen selten, weil ihre Herkunft oft unklar ist. Setzen Sie einen Korridor statt einer starren Grenze.
Ein Inhaber kennt jetzt seine Abgänge, monatlich und sauber getrennt. Dann stellt er die härteste Frage: Ab welchem Wert bin ich gut? Die verbreitete Antwort darauf ist die schlechteste.
Er sucht einen Vergleichswert von außen. Er liest im Verbandsblatt oder fragt seinen Steuerberater. Dann steht eine Zahl im Raum, etwa 4 Prozent Fluktuation.
Externe Vergleichswerte taugen selten
Fragen Sie bei jedem fremden Wert nach seiner Herkunft. Wer hat ihn erhoben, bei welchen Betrieben? Wer war in der Grundgesamtheit, wer nicht? Darauf gibt es fast nie eine Antwort.
Für Personalzahlen gibt es keinen verbindlichen Standard. Jeder Betrieb rechnet anders und nennt es gleich. Zwei Betriebe mit derselben Zahl haben oft nichts Vergleichbares gemessen.
Zwei Ausnahmen sind sinnvoll. Branchengehälter aus großen Erhebungen sind brauchbar, weil sich Fehler bei vielen Datensätzen ausgleichen. Für die Frage, was eine Position kostet, reicht das. Oder Sie verabreden sich mit zwei befreundeten Betrieben. Gemeinsam legen Sie fest, was gezählt wird, und tauschen offen die Ergebnisse.
Zielwert aus eigenen Daten ableiten
Den ersten Zielwert finden Sie im eigenen Haus. Ein Lifestyle-Anbieter mit 6 Läden und 80 Leuten verliert seit anderthalb Jahren Verkäufer. Er zeichnet seine Abgänge über 5 Jahre auf, Monat für Monat. Von Hand genügt.
Auf der Linie erkennt er ruhige und unruhige Strecken. Drei Jahre lang lagen die Werte eng beieinander. Danach beginnt der Ausschlag. Der Durchschnitt dieser ruhigen Jahre ist sein erster Zielwert.
Dieser Wert ist erreichbar, denn es gab ihn im Betrieb schon einmal. Niemand kann behaupten, er sei nicht zu schaffen. Fehlt eine ruhige Strecke, ist auch das eine Erkenntnis. Das Problem bestand dann schon immer.
Hat sich der Betrieb seitdem stark verändert, prüfen Sie die Bedingungen von damals. Tragen sie noch, nehmen Sie den Wert. Sonst passen Sie ihn an und schreiben die Begründung daneben. Ein Zielwert ohne Begründung wird beim ersten Gegenwind wegdiskutiert.
Haben Sie Fragen zu Zielwerten im Personalcontrolling?
Sie schildern Ihren Fall zu Zielwerten im Personalcontrolling und erfahren, welcher Schritt jetzt der richtige ist.
Zielkorridor statt starrer Grenze
Bei manchen Größen ist nur eine Richtung gut. Bei Fehlzeiten und Unfällen ist weniger immer besser. Hier genügt eine Grenze. Andere Größen haben eine gute Mitte. Dafür legen Sie einen Korridor nach oben und unten fest.
Ein Beispiel sind die Personalkosten. Liegen sie deutlich unter Plan, freut sich der Chef. Oft stehen dahinter allerdings 3 unbesetzte Stellen. Die Arbeit verteilt sich auf die anderen. Monate später zeigt sich das im Krankenstand, danach in den Kündigungen.
Legen Sie die Grenzen als Prozentsatz fest, nicht als feste Zahl. Dann ändern Sie den Korridor an einer einzigen Stelle. Sind im ersten Jahr alle Ampeln grün, engen Sie ihn um 2 Punkte ein.
Ein Wert kann im Korridor bleiben und trotzdem entgleisen. Sehen Sie deshalb auch auf die Veränderung zum Vormonat. Steigen die Personalkosten je Umsatz 4 Monate in Folge um je 2 Prozent? Dann ist die Ampel noch grün, die Richtung allerdings eindeutig.
Für jedes Ziel eine Kennzahl
Nicht jede Kennzahl braucht ein Ziel. Umgekehrt braucht jedes Ziel eine oder mehrere Kennzahlen. Eine Agentur beschließt etwa: mindestens ein Drittel Festangestellte.
Wie viele Feste sie braucht, ergibt sich allerdings aus Aufträgen und Teams. Die Quote ist nur eine Folge. Wird sie zum Ziel, stellt jemand im Dezember Leute ohne Arbeit ein.
Die Balanced Scorecard folgt einem guten Gedanken. Ein Betrieb hat mehr Blickrichtungen als die Finanzen: Kunden, Abläufe, Lernen und Entwicklung. Als Verfahren kostet sie allerdings Sitzungen, Pflege und Personal. Ein Betrieb mit 25 Leuten fährt mit wenigen verständlichen Zahlen meist besser.
Setzen Sie Ziele behutsam und lassen Sie sie stehen. Ein Betrieb gleicht einem frisch eingeschenkten Glas Wasser. Jeder neue Zielwert schüttelt es. Der Inhaber entscheidet, der Bereichsleiter rechnet vorher mit. Geprüft wird einmal im Jahr zu einem festen Termin.
Auch EBC Recruitment nennt auf die Frage nach normalen Abgängen keine Zahl aus einer Studie. Maßgeblich sind die eigenen Jahre des Betriebs. Erst danach geht es um die Besetzung einer Stelle.
Mehr dazu lesen Sie in „Personalkennzahlen: weniger Zahlen, bessere Entscheidungen“ und „Messbare Ziele: Jedes braucht eine Zahl“.
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Fazit zu Zielwerten
Der beste erste Zielwert stammt aus Ihren eigenen ruhigen Jahren. Ein Korridor in Prozent und der Blick auf die Veränderung machen ihn belastbar. Zeichnen Sie diese Woche eine Ihrer Zahlen über 5 Jahre auf. Suchen Sie darin die ruhigste Strecke.
Herzliche Grüße
Dominik Eller & Christina Fischer
Hinweis
Keine Rechtsberatung, sondern Erfahrung aus der Praxis. Die Beispiele aus einzelnen Branchen beschreiben kein bestimmtes Unternehmen. Alle Zahlen in den Beispielen sind Beispielwerte.
